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De même que chaque individu est unique, chaque entreprise suit un chemin différent. Parmi les multiples aventures entrepreneuriales, il existe une famille qualifiée de « startup ».

Vous envisagez peut-être de lancer la vôtre ?

Au risque de caricaturer un processus forcément complexe, une certaine littérature se fait jour sur ce thème et tend à conceptualiser les phases de développement successives des startups. Des prestataires se sont spécialisés dans l’aide au développement de ces entreprises qui présentent souvent la particularité de dé-corréler leur performance économique réelle de leur trésorerie disponible, car elles parviennent à se financer sur la base de résultats futurs escomptés…

Mais rares sont ces prestataires qui se proposent de les accompagner sur le volet « humain ». C’est pourtant souvent un enjeu majeur, que ce soit pour soutenir le dirigeant, réguler les relations entre associés, ou encore accompagner l’ensemble de l’équipe. Comment le business coaching peut-il contribuer au succès dans cet environnement ? C’est ce que cet article se propose d’évoquer. Et ce en distinguant les différentes phases de développement des startups, et en évoquant quelques questions dignes d’intérêt.

La genèse

A l’origine, il y a l’idée, bien sûr, et une forte envie d’autonomie. Ce peut être la prise de conscience du potentiel d’une expertise technique, ou la détection d’un besoin pas, peu ou mal desservi, ou encore l’envie de bousculer un marché par une innovation de rupture… Ce peut même être une idée finalement assez banale, mais sublimée par un passage à l’action rapide et une exécution exceptionnelle.

Il s’agit donc surtout de se lancer, avec suffisamment de temps et de ressources devant soi pour expérimenter. A ce stade, vous êtes seul, ou allié à un ou deux futurs associés avec qui vous partagez un rêve : créer votre boîte et croître rapidement en exploitant votre idée d’origine ! Pour l’argent, vous faites avec les moyens du bord… Et le mythe de la création des startups vous localise… dans votre garage !

Quelques questions clés à ce stade :

  • Y aller ou pas ?
  • A quoi suis-je prêt à renoncer en attendant de créer mon revenu ?
  • Quelle est la meilleure idée pour débuter ?
  • M’associer ou pas ? Avec qui ?

« Au départ de WOODLIGHT, nous étions des scientifiques aguerris, motivés mais naïfs. Nous sommes allés voir des acteurs financiers. Cependant, nous étions loin d’être prêts, et ce fut un échec. C’est à ce moment que nous avons décidé d’être accompagné.  »

Découvrez le témoignage complet de Ghislain AUCLAIR, Président de la startup WOODLIGHT !

Découvrez également cet autre témoignage de Noémie BOSCHETTI qui a fondé la start-up MUMSIN.

Le lancement

Vous réfléchissez à votre produit ou votre offre, tentez de créer un prototype ou une version « beta »… L’idéal est de le tester le plus rapidement possible sur le marché, non pas en tentant de créer le produit parfait, mais plutôt le produit viable minimum. Et à un moment vous vous sentez prêt : vous créez votre entreprise, souvent en empruntant un peu d’argent à vos proches, la Love Money.

Ce qui vous amène à répondre avec vos associés aux questions suivantes :

  • Qu’est-ce que chacun des associés apporte ? Pour quelle répartition du capital initial ?
  • Comment se prendront les décisions ?
  • Quel sera le rôle de chaque associé ?
  • Sur quelles modalités de sortie sommes-nous d’accord ?
  • Quelle gouvernance mettre en place ?

Le décollage, ou amorçage

Le produit viable minimum ne satisfait pas l’ensemble des fonctionnalités espérées mais offre la fonctionnalité essentielle du produit ou du service. Confronter ce produit au marché permet d’en comprendre les réactions. Vous pouvez alors retravailler votre produit, votre message, votre positionnement… pour établir une offre plus adaptée. Il s’agit de limiter les coûts et de satisfaire la demande. Modifier drastiquement son offre s’appelle « pivoter ». Après un nombre de « pivots » suffisant, vous pourrez vous positionner et filer droit vers votre marché ! Il s’agira alors de repenser le modèle économique, d’arbitrer quant à la distribution, de faire face à la croissance… en bref de développer une stratégie marketing adaptée. Toute l’attention reste focalisée sur la génération d’une forte traction, c’est-à-dire la conquête de clients et/ou utilisateurs. C’est sans doute l’heure des premiers recrutements à des postes clés pour piloter les différents processus. Et donc du premier tour de table pour financer ces besoins. On parle de levée de fonds en « seed », pour que la graine plantée prenne son essor et devienne une belle plante !

  • Vers quels organismes me tourner pour obtenir un début de financement ?
  • Quels profils recruter ?
  • Comment accepter de rémunérer des talents alors que je n’ai pas de revenu ?
  • Comment accepter de renoncer à son modèle initial alors que le marché appelle tout autre chose ?
  • Comment réguler les tensions naissantes entre associés alors qu’elles sont encore gérables ?

La croissance, ou scaling

Vous avez validé un modèle économique robuste, une de ses qualités étant sa capacité à engendrer rapidement une forte croissance. Cette « scalabilité » (passage à grande échelle) est une des caractéristiques des startups. Il s’agit d’accélérer la croissance en industrialisant la stratégie d’acquisition de clients. Un des enjeux majeurs est la mise en place d’une stratégie « market and sales » focalisée pour éviter de se disperser et de gaspiller temps et argent sous prétexte de saisir toute opportunité. Recruter et partager sa vision pour engendrer l’engagement des collaborateurs est aussi un enjeu de management majeur à ce stade. Le financement de cette phase de croissance demandeuse en moyens se fait par une nouvelle levée de fonds et la pression des investisseurs devient très forte : il s’agit de leur démontrer la pertinence des décisions prises et de tenir les engagements pris lors de l’appel de fonds.

  • Comment abandonner des pistes commerciales qui semblent pourtant prometteuses ?
  • Quelle vision redessiner pour l’entreprise afin d’attirer et de conserver des talents ?
  • Quelle posture adopter face à des investisseurs incontournables et exigeants ?
  • Comment multiplier les rôles et les postures sans perdre l’âme qui a permis de lancer l’aventure ?

Et ensuite ?

Eh bien ensuite, vous voilà devenu Président d’une entreprise dont la taille n’a plus rien avoir avec une startup, et vous avez sans doute effectué plusieurs « mues » pour conserver votre situation à la tête de l’entreprise. Ou alors, vous avez saisi l’opportunité d’une sortie avantageuse, et vous voilà doté de moyens conséquents, prêt à vous engager dans une nouvelle aventure. Mais il est aussi possible que tout ne se soit pas passé exactement comme décrit ci-dessus, et que votre sortie ait été un peu plus rapide que prévu. Ce que vous aurez vécu restera exceptionnel, et ça, personne ne vous l’enlèvera !

Notre expérience acquise et cette connaissance de l’univers startup nous ont montré que le coaching individuel et le coaching d’un collectif sont des outils très efficaces au service de la croissance des startups. Bien souvent cependant ces dernières sont focalisées et aveuglées par leurs objectifs opérationnels et de développement et se privent ainsi d’une ressource vitale pour leur croissance.

Si vous êtes aux commandes d’une startup n’hésitez pas à prendre contact avec D’un pas Décidez pour évoquer vos besoins et défis humains avec nous…